Proje Yönetiminde En Sık Yapılan Hatalar ve Kaçınma Yolları

En yaygın ve en pahalı hata, projeyi izole yönetmektir. Projeler asla yalıtık yürütülmez; kuruluşun ve programlarının tanımladığı daha büyük bir amaca hizmet eder. Bir proje bağlı olduğu programdan ve stratejik hedeften koparıldığında, planı kusursuz uygulasa bile üretmesi beklenen değeri ıskalayabilir.

Bu tuzağa düşmemenin yolu, her projeyi başlatmadan önce hangi sonuca ve faydaya hizmet ettiğini yazılı hale getirmek ve bunu proje boyunca ölçüt olarak korumaktır.

İzole yürütülen bir proje, zamanını ve bütçesini tutturup değerini kaybedebilir.

Hataların önemli bir kısmı daha ilk gün, yola çıkış anında yapılır. Gerçekçi olmayan beklentiler, zayıf bir yöntem ve belirsiz gereksinimlerle başlayan bir proje, ilerledikçe bu zeminin üzerine yük bindirir. Buna yetersiz kaynak ve yeterince eğitimsiz bir ekiple planı zorlamak eklenince başarısızlık artık tesadüf değildir.

Başlangıç hatalarının tipik göstergeleri şunlardır:

• Gerçekçi olmayan beklentiler ve belirsiz, önceliklendirilmemiş gereksinimler
• Kuruluşun kültürüne ve kısıtlarına uyarlanmamış, hazır alınmış bir yöntem
• Kapsamı büyük, kaynağı ve süresi buna yetmeyen bir plan
• Yeterince eğitimsiz ekiple işe koyulmak

Proje yönetimi iki uçta da başarısız olur. Bir uçta plana aşırı bağlı kalıp her değişime direnen, kırılgan projeler vardır; öbür uçta hiç kontrol uygulamayan ve yönetici her ayrıntıya karışınca mikro yönetime kayan projeler. İki tuzak da aynı sonucu üretir: ekip kararsız kalır, hız düşer.

Çözüm, yönetimi istisnaya göre yürütmektir. Ekibe net tolerans sınırları verilir, günlük kararlar bu sınırlar içinde ekibe bırakılır ve yalnızca toleransın dışına çıkan sapmalar üst katmana taşınır. Böylece kontrol, özerkliği boğmadan sağlanır.

Sık görülen bir başka desen, zor işleri sürekli sonraki aşamalara veya sprintlere ertelemektir. Çözümün en riskli parçaları geç bırakıldıkça gelişen ürünün bütünlüğü bozulur ve bedeli katlanarak büyür. Aynı mantık kalite için de geçerlidir: kalite sonradan giydirilmez.

Kaliteyi projenin sonuna bırakan ekipler iki kez öder; hem düzeltme maliyetini hem de zayıf kalitenin ürettiği zayıf faydayı. Doğru yaklaşım, riskli ve zor işleri erken ele almak, kaliteyi en baştan işin içine örmek ve faydayı mümkün olan en erken noktada görünür kılmaktır.

Projeler bir anda çökmez; önce uyarı işaretleri verir. Son ve belki en sinsi hata, bu işaretleri görmezden gelmektir. Takvim ve bütçe sapmaları görünür hale gelmeden önce genellikle üç nitel sinyal belirir: düşen ekip morali, bozulan çıktı kalitesi ve kopan iletişim.

Bu sinyalleri erken yakalamak için kötü haberin hızla yukarı akabileceği kanallar kurmak gerekir. Desenleri bağımsız bir gözle taramak (denetim), yöntemi kuruluşa uyarlamak (danışmanlık) ve ekibi önceden hazırlamak (eğitim), çoğu hatayı henüz oluşmadan kapatır.